设计程序和管理技巧

田敏敏     译   《Design process and design management tips》

怎样计划和管理创造力的设计流程，创造力的代理商和创造力的人们
        所有的组织，公司和个人在许多方面都会用到设计。例如，设计流程的特点用在公司的身份，牌子，形象方面；对广告，销售，提升来说，设计是很重要的，并且在新产品的开发，新服务性工作和像网站和其他网络系统等各种各样的技术上的开发方面，设计也是很重要的。设计特点用在工作和商业的许多方面。
        在这部分讲到的设计管理原则也能应用到其他各种各样的管理流程中包括外部创造性的代理或供给者的应用，例如建筑师，内饰设计师，园艺设计师，自由创造者等等。
        计划编制，交流，调节和明确达成协议的目标和责任的一些规则也能应用在一切场合，我们需要一个创造性的供应者，无论国内的或国外的，内部的或已定约的，或者是为我们自己做的一些事情。
        这些简单的规则将在管理设计流程方面起到协助作用，并且当我们和具有创造性的人和各种各样的提供者，从广告设计代理商，产品设计师，品牌形象顾问，到为建筑和革新，以及涉及国内的，家庭，房子，生活方式和个人形象的创造性服务提供设计服务的创造性的人。

设计流程的阶段和规则
        这些工序对那些大的复杂的商业性的或工业设计项目当然是很有用的也是很有必要的。对常规的规模小的设计管理项目和任务，或者在国内的以及个人风格领域达成创造性的产品许多这些规则将会失效，所以使用有帮助性的，恰当的。
        如果还有疑问，就询问团队成员和代理商和有创造性的专家对他们来说，什么阶段是必要的，有帮助性的。小心在谨慎方面犯错。任何简单的常规的设计管理项目遇到了问题或者失败了，很有可能项目管理者将做出这样的结论：在这个过程中一些东西可能被忽略了或者循规蹈守了。
        甚至和一个具有创造性的供应商工作的最简单的水平，例如一个发型造型师或者是一个室内设计师——如果出现一个不愉快的结果，那么具有创造性的人出错是很罕见的——问题和最终的责任出在消费者或者特定的人。一般地，问题归结于这样一个事实上：消费者或特定的人没能恰当的解释和商议摘要，或者当它进行的时候没有充分的处理这个过程。
        管理设计和创造性的项目需要一个明确的方法论。对于复杂的任务，项目管理者必须是谨慎小心的。这并不是说你得传递下去并且不断地打扰——绝对不要——创造性的人需要被给与自由来发挥他们的能力，或者你也可以请一个会计师来做这个工作（不得冒犯会计师），可是，你得体谅并且参与一切出现的事，不论你是作为项目管理者，抑或消费者。关键在于一开始就确定清晰的积极开明的交流方式，然后是一直要维持完全的相互理解，不顾失去多大的自由。
        这既是一个过程也是一系列的管理步骤。适应并应用它来满足你的目的。再次，要记住这里的过程最大限度的是对那些复杂的设计项目来说的，但是基本的原则对任何情形，只要是具有创造性的人或供应商参与的设计都是可转换的。适应细则的标准并且使用这里描述的几方面来配合你的特定的设计项目。

管理设计项目和创造性的服务的过程
        1.首先，确定并协议项目的目标：无论大的或小的项目，目标必须明确并且得到行政预算人的认可（那就是你如果这是一个小的项目并且你是唯一的站在消费者一边的人），而且如果对其他的股东也是合适的（队员，核心组，部门的对应的人，合法的或者是满意的团体等等）。
        2.确定一个预算，（或者对简单的项目来说，简单的决定你打算花费什么）并且决定时间表和需要的主要结果或者说是成果：记住“适合目标”的原则。如果你所需要的是一个快捷的基本的言谈举止，那是没有捷径的。相反不要期望用一个模仿的改进来创造一个新市场。
        3.决定需要创新的水平：“模仿的”或者深的创新，或者处于两者之中：这取决于你的目标和期望的成果。再次，考虑“目标的适切性”。
        4.写一个轮廓简要的或者祥诉的：一个详细的摘要出来的晚些，而且一旦代理商得到许可，在原则方面也应该得到改进。保证那些感兴趣有影响了的人是知道的，而且是同意的。
        5.明确一个团队或者厂商说明书：什么样的团队代理将是最好的，对适合项目的代理商或者有创新性的人的性质，规模和风格有一个清晰的概念。
        6.考虑并且（可能是暂时地）决定你将使用什么样的工程管理手段和信息系统。对小的项目来说，你将不必要改变你的想法，但是对大的项目来说你得确定你说选择的手段和体系能和所选择的代理商取得共识，所以对相对大的项目来说，你的选择应该是公开的；代理商可能有更好的建议，并且一定是希望从他们的角度用他们自己体系来管理创造性的活动和进展。
        7.草拟一份简短的外部代理商或者有创新性的供应者名单：除了那些常规的小项目和正在进行的设计工作，使用推荐的方式来确定候选者，不要纯粹出于习惯地使用现有的代理商除非有更好的理由来这样做，保证通过恰当的选择程序，任何大的设计项目都是成功的。
        8.决定团队或代理商选择的方法：这个决定要是明晰的并且让每个候选者知道这个程序，对大的项目，需要正式的合乎大纲简要的陈述。
        9.特别是对于大的项目来说，要保证恰到好处的使用合法文件和程序，例如，保密协议（这个发展是商业上敏感的或者是一个申请专利的项目），关于概念的采用，知识产权和著作权都要有明确的协议。阐明任何有疑问和有潜在误解的地方。一般的，对于这些事情，有创造性的代理商和企业经理会有不同的观点，误解很容易产生所以你必须洗净所有这些问题，让它们变得清晰透明并且保证他们在所有方面都是理解和赞同的。（并且保证协议的透明度容纳在设计管理项目中）。
        10.选择内部团队并商议明确的适当的责任：通常内部成员是在边缘的，特别是像品质和安全，财政等等，这些意味着这些人很容易被遗忘，但是在你的计划和正在进行的交流中把它们作为恰当的人考虑进去，这一点是很重要的，这样他们就能够提供所需要的协助和投入了。考虑不同团队成员的实力、风格和属性。看了“个人和风格”这一部分就能更好的理解不同的人自然而然的善于做不同的事。如有疑问，就问他们善于做什么和他们更倾向于做项目中的那些部分。不要只是假设人人都能做任何事情。有些具有创造性的人是被动的或者性格内向的，从而需要给与指导和管理；另有些人是心理前卫的或者性格外向的，从而将很乐意采取主动性。要知道你希望谁去做什么事情，并且要让他们觉得你的期待是适当的，是令人舒服的。
        11.选择外部团队：外部代理商或者其他有创新性的人作为适当人选，留心所需创新的水平，估计他们的陈述的质量，也要估计完整性和记录（尝试达成项目合同），阐明工作的分配和外部代理商的责任，资格老的人比年少的人待遇要高，但是年长的人容易厌烦常规的工作，和指定完成代理的人相处很轻松。
        12.在内外团队成员中，要确定并达成明确的项目管理协议：当然，为了对项目负起职责，在代理这方你需要一个首席项目管理者（除了最终的义务在于你，这是不言而喻的以外，你也是你自己的组织里的项目管理者）。此外，考虑所有成员的个性，风格，实力和工作属性；不要假想在代理的终端，团队领导者将高高在上，虽然通常他们也是这样的。可是，有些也不的，并且作为消费者和列入清单的人，你有权使不同类型的工作让最适合的人来做以期达到预期的目标。这就是同团队领导者建立良好的关系是很有益的。对你而言，你应该对他们能管理好他们的团队充满信心。
        13.同指定的代理商改进并通过详细的摘要：对每个团队或项目的组分来说，大的项目将需要'子摘要'。对大的项目，代理商完全有资格在整个项目中参加详细摘要的改进。用独立的方式然后把它作为“”呈现给代理商以此来改进详细的摘要，这样来寻找避免这些代价的方式是不可取的（作为法令来决定和公布）。详细的摘要是项目的一部分，而且一般来说一个好的代理商将帮助你把它改进为现实的并可实施的。相反地，让供应商接受一个复杂的摘要，包括供应商的收入，专门技术和解释，没有供应商会高兴的。除此之外，当他们对所涉及的东西和所有权有一个认识时，他们可以把项目完成的顶好；把代理商的投入放在详细的摘要中能产生累及和所有权的认识，一般来说，这能为委托事项和可靠的传递提供一个平台。
        14.同指定的代理商改进并通过一个详细的项目计划。这个计划包括你管理和交流所使用的手段，特别是预算和正式批准。再次，庞大的复杂的项目希望这是个可控制的代理期限，并且是代理服务的一部分。仅仅是对最小规模最简单的项目，你可以逃脱用独立的方式制定一个项目实施计划。项目越大，你需要从代理商中寻找的投入就越多，他们就是那些控制所有情形的人。法令和某管理理论技巧是解脱困境的妙方。你已费尽周折去寻找一个好的代理商，所以就让他们尽可能完全的投入到项目中去。
        15.让代理商来指导设计流程中的不同进程，并且一旦你期望看到陈述，意见，模型，艺术处理等等，无论什么都是对项目合适的。对某个设计项目来说，例如，新产品的设计，代理商将提出一个筹备好的流程：提出想法，画草图，做出试验模型，实物模型和各种阶段的原型。了解和通过这些阶段和预想，并把这些步骤和认同作为项目计划的一部分。
        16.对涉及产品状态的设计项目来说，确实也有很多这样的项目（例如，新产品，广告活动，网站等等）再次，设计流程怎样来和生产实践相连接也需要代理商来指导。在很多情况下，代理商都要比你有经验得多（例如设计印刷产品）,并且在任何情况下，你无论如何都必须保证设计和实施之间的联系和相互协调。你的工作就是保证设计与生产实践之间的联系是一方向另一方过渡得有条不紊，例如设计向生产实践的过渡。这种过渡有很大的区别，取决于设计项目的类型，并且你必须使各部门，分部，以及任何与有关的设计生产或实施有利益关联或责任的组织成为一个整体。代理商越是了解生产实施方面的问题，那么他越能将这些需求和因素放入设计计划中。
        17.跟所有有关的人交流和对他们解释这个计划，并达成一致意见。明确的预期目标（让这种做法贯穿整个项目）。在这个阶段，设想恰当的计划的结果，你对项目的开始做好了准备，并且现在要进入实施阶段了。跟代理商阐明并通过首选的管理风格和管理方法，首先是和代理的团队管理者或项目经理，然后是和所有其他的与项目有关的人，这样每个人都知道什么是所期望的，这应该包括交流，更新资料，正式批准，打破极限思维，修改任何可能出现并影响项目的事，目的是预防任何一方的惊讶不解，双方透明的清晰开放积极的交流方式是很重要的。看看委托的程度，来决定在项目中的得给与他们多大的自由度。你的工作是管理项目。并不是做所有的事情。目的就是管理团队，这样他们对自己所作的事情会感觉很好，他们能清楚地知道约定的规则是什么，并且他们能得到关于进程和预想的反馈和更新资料。交流，度量，鼓励和给与一些弹性度来调节一路上的偏移和新的时机，这些在成功地管理有创新性的项目方面是极其重要的。
        18.保证计划和预测的实时更新和交流。对上层管理人员和行政人员提供信息和进程报告。不要等着让他们来问你。要保持创新性项目的领先地位，不断的更新资料和进程报告是很重要的，并且这也是证明你在执行任务，这也将消除上层管理者的紧张感，因为他们相信项目是掌控在安全之中的。保持了解，权衡和监控，随叫随到，但是要努力让团队把工作进行得很顺利。有创新性的人需要空间和信任。你要考虑大局，而不是他们，所以你的行为要有原则：在大局中管理，反馈和更新并且要抵住片面管理的诱惑，如果你有这种倾向的话。
        19.一般而言，享受创造性流程的乐趣和鼓励所有的人都用这样的态度来对待工作。这很让人感到愉快，对有关组织和所有的人来说，坚实的项目管理技能和有创新性的专长相互融合，能产生非常重要和有益的成果。
        20.最后，要记住把好的积极的反馈以及感激给有创新性的人和代理员工。有创新性的代理商和个人同大多数其他员工一样。当事情出现问题时，他们会感到自责，但是当事情成功时，只是有些许的满足。换个方式思考：保证你是负责的，并且对任何出现的问题接受责备，而且对所有取得的成功，要保证给他们以感激和信任奖励。正如任何管理角色，它为成功提供了一个最好的平台。